Decodificando o futuro da educação para o empreendedorismo

Após 40 anos de declínio, empreendedorismo por um tempo. A pandemia desencadeou uma série de grandes mudanças na maneira como as pessoas trabalham e levou alguns aspirantes a empreendedores a dar o salto.

Essa é uma boa notícia para Asheesh Advani, CEO da JA (Junior Achievement) Worldwide, a ONG icônica de 103 anos que ensina milhões de jovens sobre empreendedorismo, preparação para o trabalho e saúde financeira. No início deste ano, JA foi indicado ao Prêmio Nobel da Paz e, por quatro anos consecutivos, foi classificada entre as dez melhores organizações de bem social do mundo. A JA Worldwide também acabou de chegar ao top 100 empresa rápida Lista dos melhores locais de trabalho para inovadores.

Em setembro, a JA Worldwide participará do Assembleia Geral das Nações Unidas e Cúpula da Educação Transformadora, que busca repensar os sistemas educacionais e revitalizar os esforços globais para alcançar o Objetivo Global 4.

Asheesh assumiu o cargo de CEO da JA em 2015 depois de construir e vender dois negócios inovadores. Ele fundou a CircleLending, pioneira em empréstimos peer-to-peer, que foi adquirida pela Virgin em 2007. Em seguida, atuou como CEO da Covestor, pioneira no gerenciamento de ativos on-line e adquirida pela Interactive Brokers em 2015.

Sentei-me para conversar com Asheesh sobre empreendedorismo, liderança lateral, construção de uma cultura global e muito mais.

Alisha: Asheesh, você é um empreendedor. O que o inspirou a liderar uma grande ONG global?

Cinza: Grande pergunta! Minhas ambições empreendedoras começaram quando eu era adolescente em Toronto. Tive minhas primeiras experiências com empreendedorismo por meio da JA, depois abri uma empresa nos meus vinte anos que acabou sendo adquirida pelo Virgin Group de Richard Branson. Essa experiência em uma idade jovem me levou a outros empreendimentos e me cimentou na crença de que eu abordaria todas as oportunidades de liderança como um empreendedor faria.

Mas então um amigo meu perdeu o pai. Foi a primeira vez que um amigo meu perdeu um parente, e isso teve um grande impacto em mim. Durante o funeral, ouvi histórias sobre sua vida e comecei a me debruçar sobre a ideia de impacto e legado. Foi quando comecei a olhar para o impacto do empreendedorismo e da liderança de uma nova maneira.

Quando a oportunidade de liderar a JA me foi apresentada, fui atraído pela missão da JA: inspirar e preparar os jovens para o sucesso na economia global, para desenvolver a próxima geração de empreendedores. Vi uma chance não apenas de impactar os jovens, mas de trazer uma mudança real ao mundo por meio de seu trabalho e de seu legado. A Geração Z não quer apenas iniciar negócios; eles querem melhorar o mundo, seja repensando a agricultura em partes do mundo atingidas pela seca, dando nova vida a materiais que de outra forma acabariam em aterros sanitários, criando soluções para problemas de saúde mental etc.

Também reconheci que precisava aprender novas habilidades de liderança, já que a JA é global e muito descentralizada em sua estrutura.

Alisha: Como você aborda a liderança desta organização global distribuída? Você não tem a mesma autoridade direta nas empresas que administra.

Cinza: É verdade. A JA está organizada em uma rede de equipes com mais de 300 pessoas jurídicas em todo o mundo, empregando mais de 2.700 pessoas. Também temos pequenas equipes em campo em mais de 100 países. Cada equipe se reporta a um conselho de administração local, com supervisão adicional de equipes regionais e globais. Esse modelo de governança distribuída era novo para mim quando comecei na JA, mas agora acho que é o caminho do futuro. Ele fornece o melhor da experiência e tomada de decisões globais, regionais e locais. A ideia de que um executivo em Boston saberia o que é melhor para um funcionário, aluno ou professor em Lima, Lagos ou Ludhiana está ultrapassada.

Alisha: Faz sentido, mas como você garante que a entidade maior possa se alinhar além das fronteiras?

cinza: Precisamos coordenar questões como nossa marca, tecnologia, medição de impacto e outros elementos de governança. Por isso, introduzimos um framework chamado Fixed-Flexible-Freestyle (FFF), onde algumas questões são globalmente fixas, regionalmente flexíveis ou locais. Isso fornece uma linguagem e estrutura simples para comunicar o que compartilhamos além-fronteiras e permite que a equipe local tome a maioria das decisões. Por exemplo, recentemente modernizamos a marca JA e conseguimos lançá-la globalmente com o benefício de configurações fixas, flexíveis e de estilo livre, para que haja pontos em comum claros, mas também um controle local significativo sobre como ela ganha vida para o benefício da comunidade local. escolas, alunos, funcionários e financiadores.

Alisha: Mas como você consegue que as pessoas façam o que você quer que elas façam?

Cinza: Bem, eu raramente faço! Em vez disso, tentamos co-criar soluções com a rede JA. Por exemplo, temos uma iniciativa chamada JA Labs, onde definimos um tema – por exemplo, “soluções para capacitar os menos atendidos” – e fornecemos financiamento para sites de JA que se candidatam para expandir um pequeno projeto piloto ou tentar algo totalmente novo. Não estamos tão preocupados com o fracasso de uma iniciativa quanto com não tentar em primeiro lugar.

Alisha: Li e conversei com pessoas sobre Web 3 e descentralização, tanto como tecnologia quanto como estrutura organizacional. E ouvimos muito sobre DAOs (Organizações Autônomas Descentralizadas) exigindo uma nova forma de liderança. Parece que o JA tem algumas semelhanças com os DAOs.

Cinza: A JA alcança mais jovens empreendedores do que qualquer outra organização do planeta. E posso lhe dizer, depois de conhecer esses pioneiros dinâmicos, que eles entendem e adotam a liderança descentralizada mais prontamente do que os líderes empresariais bem-sucedidos com mais de 30 anos de idade.

A liderança na Web 3 requer uma compreensão da descentralização que seja moderna e diferente. Não se trata apenas de aceitar que os outros têm um ponto de vista diferente do seu ou construir equipes diversas, mas também acolher essa diferença e convidar os outros a levantar a mão para co-criar e co-organizar a iniciativa, mesmo que o resultado seja diferente do o que você queria alcançar. Alguns líderes acham difícil perder o controle do resultado – eu não sou imune a isso – mas no final acho que os resultados superam minhas expectativas, em vez de ficarem aquém.

Alisha: Se você não pode controlar o resultado, como pode gerenciar as expectativas dos membros do conselho e dos investidores?

Cinza: É exatamente por isso que os líderes podem lutar para adotar a liderança lateral e a descentralização. Gerenciar expectativas está no centro do que a maioria dos líderes precisa fazer, mas ainda não descobrimos como comunicar efetivamente aos membros do conselho que os resultados de curto prazo são menos importantes do que o impacto de longo prazo. Os líderes precisam fazer as duas coisas: entregar resultados de curto prazo que sejam mensuráveis ​​e claros constrói capital social com membros do conselho e investidores. Isso permite que eles assumam iniciativas de longo prazo que invistam na visão, na mudança que você deseja ver e impactem nosso papel em dar vida a essa mudança. É difícil de fazer na prática.

Alisha: O que mais te mantém acordado à noite?

Cinza: No curto prazo, é a perda de aprendizado causada pela pandemia. (Isso e as inscrições para a faculdade dos meus gêmeos, em algumas semanas!) A longo prazo, estou preocupado com questões globais que são melhor resolvidas localmente, mas talvez não. não tem o financiamento que a escala global poderia fornecer. Isso é especialmente verdadeiro para soluções de tecnologia.

Há tantas coisas que podemos fazer com a tecnologia que podem fazer uma diferença real no mundo, especialmente no contexto da educação, mas algumas dessas soluções não serão adequadas para os milhões de jovens que não têm acesso à banda larga ou os dispositivos que eles precisam para participar. . Colocamos os dois lados da equação de tecnologia educacional (a proliferação dela e a necessidade de menos opções de tecnologia) no centro de nosso plano estratégico, mas isso ainda me mantém acordado à noite.

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