Movendo uma empresa familiar para além da visão do fundador

Muitos empreendedores geram uma enorme riqueza que querem passar para seus filhos e netos. Eles ainda não são uma empresa familiar, mas querem ser. Eles querem que a riqueza seja bem utilizada e que seus negócios e investimentos continuem a agregar valor. Mas a mentalidade que levou ao seu sucesso muitas vezes mina sua abertura às mudanças necessárias para continuar seus negócios em uma segunda geração. Este é o dilema da próxima geração: como as gerações seguintes preservam o legado do fundador? e continuar a construir uma empresa familiar de sucesso?

Os fundadores de empresas geralmente caem em armadilhas comuns que impedem seu sucesso contínuo:

  • Eles se tornam tão confiantes em seus próprios superpoderes que param de ouvir os outros.
  • Eles sentem que são os únicos que sabem administrar o negócio, então não estão dispostos a desistir ou deixar ir.
  • Eles esperam que o crescimento continue e não preveem nenhuma mudança importante.
  • Eles querem encontrar um sucessor como eles, que administre o negócio como eles.
  • Eles procuram conselheiros, executivos e até familiares que não os desafiem.
  • Eles querem que seus filhos repitam sua jornada de “fazer por conta própria”.
  • Eles assumem que estar pronto para o futuro é continuar as coisas como estavam, porque, afinal, eles tiveram um enorme sucesso.

Isso representa um grande problema para os membros da próxima geração, que muitas vezes percebem que são necessárias grandes mudanças nos negócios. À medida que os mais velhos desenvolviam o negócio, a nova geração frequentemente aprendia, viajava, trabalhava para outras empresas, descobria novas oportunidades e possibilidades e tomava medidas ativas para se preparar para entrar no negócio. Eles têm muito a oferecer, mas o comportamento dos fundadores pode ser frustrante e pode levá-los a sentir que sua voz não é levada a sério. Quando veem claramente a necessidade de inovar, como superam a evitação e a relutância dos mais velhos?

Por exemplo, uma família com a qual trabalhei desenvolveu um enorme portfólio imobiliário sob a liderança de seu pai empresário, agora na casa dos 80 anos. Quatro de seus sete descendentes, entre 40 e 50 anos, trabalhavam na empresa, mas se sentiam incapazes de falar sobre novos rumos, enquanto outros trabalhavam em outros lugares, às vezes em áreas afins. Eles sabiam que o negócio e seus relacionamentos precisavam ser trabalhados. Eles queriam se encontrar para pensar em como trabalhariam juntos depois que o pai morresse, mas ele disse que não deveriam. Eram crianças, que tinham que obedecer a seu pai poderoso e próspero? Eles decidiram se encontrar de qualquer maneira e informaram o pai. Eles consideraram renovar o negócio, novas aquisições, quanto dinheiro eles queriam em suas vidas, preocupações ambientais e o impacto de seus edifícios em sua pequena cidade. Eles estavam contentes em esperar a morte do pai, mas queriam se preparar para as grandes mudanças que consideravam necessárias na maneira como faziam negócios.

EU entrevistado o membro mais velho e mais jovem da família das 100 principais empresas familiares globais que prosperaram além de sua terceira geração, perguntando a eles: “O que você fez para superar essas tendências fundadoras? Como você colocou a empresa em um novo caminho? As famílias bem-sucedidas perceberam que seus negócios não apenas continuariam a crescer, então tiveram que considerar se era hora de vender o negócio herdado ou iniciar novos empreendimentos. Os antigos podem não estar prontos, dispostos ou capazes de fazer isso, mas tinha que acontecer. O sucesso intergeracional depende primeiro da superação desse obstáculo.

Como eles poderiam conseguir isso? Essas empresas de sucesso tinham um recurso único, que não existe em empresas não familiares: sua geração em ascensão. Esta geração – que cresceu à sombra do fundador e espera herdar propriedade e liderança – muitas vezes não tem poder formal, mas tem poder e influência moral. Eles geralmente encontram maneiras de intervir e persuadir os idosos e a família a mudar.

Quando perguntei a essas famílias quem foi responsável por suas mudanças mais significativas, eles indicaram que dois terços das mudanças vieram de membros das gerações seguintes, que tomaram a iniciativa e tiveram o apoio de seus pais. Muitas famílias relataram que uma grande mudança em sua cultura familiar ocorreu durante a segunda ou terceira geração, uma transição do sucesso em uma única empresa para uma colaboração multifacetada que incluiu diversificação, inovação significativa e redefinição da empresa. Normalmente, a família continuou como uma entidade compartilhada, mas o próprio negócio assumiu uma forma muito diferente. Essa grande mudança não veio de cima, mas em grande parte da iniciativa da geração mais jovem.

Para sustentar uma empresa familiar de longo prazo, ter claramente um fundador construindo um grande negócio é apenas o primeiro passo. Famílias bem-sucedidas precisam de uma segunda transformação, quando a segunda e a terceira geração redefinem o negócio e desenvolvem novas oportunidades. Ao contrário da geração fundadora, sua realidade é que eles precisam cooperar e desenvolver uma estrutura para trabalhar em conjunto para buscar e desenvolver múltiplas oportunidades. Os desafios resultantes geralmente não são totalmente compreendidos pelo fundador, de modo que as gerações sucessivas devem obter o apoio do proprietário da primeira geração ou crescer por conta própria para se preparar para sua sucessão.

Minha pesquisa revelou que a geração em ascensão geralmente não esperava por permissão; tomaram a iniciativa. Afinal, não era um problema para o fundador, era um problema deles: como eles poderiam continuar o legado que herdaram? Eles se uniram e entraram em ação, organizando grandes mudanças. Como millennials ou membros da Geração Z, eles cresceram em um mundo digital e conectado, recebendo uma educação muito mais ampla do que os mais velhos. Eles olharam para o futuro e compartilharam suas preocupações sobre o que precisava mudar em seus negócios e como a família poderia trabalhar em conjunto para implementar as mudanças que consideravam necessárias.

Três inovações estruturais, em particular, permitiram passar da simples busca do sucesso no passado para a preparação e antecipação de como enfrentar os desafios futuros:

Engajamento ativo com a empresa.

A nova geração deve estar informada e envolvida na empresa. Se eles esperam se tornar proprietários, trabalhando ou não no negócio, devem estar preparados para exercer a supervisão como proprietários responsáveis. Começa com o compartilhamento de informações, mas o compartilhamento deve ser ativo e a comunicação deve ser bidirecional. Transição e mudança só podem acontecer se todos estiverem cientes do que está acontecendo. Como proprietários em potencial, eles querem mais do que informações financeiras; eles querem conhecer os valores, políticas, práticas, objetivos estratégicos, capacidades e ameaças no horizonte.

A aprendizagem ativa pode assumir muitas formas: os membros mais jovens da família, embora não estejam prontos para ingressar no conselho como membros plenos, podem ser convidados a serem observadores do conselho. É como um aprendizado, onde eles podem conhecer e aprender com membros do conselho familiar e não familiar e aprender sobre os desafios enfrentados por seus negócios legados e seus outros negócios compartilhados. Outras famílias criam o que chamam de “Conselho Júnior” que se reúne regularmente com os principais líderes para aprender sobre os desafios atuais dos negócios. Um conselho júnior abordava um problema atual a cada ano e escrevia um relatório com suas recomendações para resolvê-lo. Muitas de suas ideias se tornaram grandes inovações. Essas oportunidades permitiram que os jovens membros da família apresentassem valores ESG e de sustentabilidade que eles acreditam que devem ser incorporados ao negócio.

Programas de mentoria e desenvolvimento, com critérios claros para os papéis de governança.

Para se tornarem líderes, os jovens membros da família devem desenvolver suas capacidades. A família deve investir no seu desenvolvimento e proporcionar-lhes oportunidades de usar o que aprenderam. No exemplo acima, os jovens membros da família foram incentivados a desenvolver suas habilidades por meio de programas de coaching, avaliação e educação pagos pela família. Tornar-se um empresário de sucesso e herdar a riqueza familiar que veio com isso trouxe enormes responsabilidades que tornaram prudente que cada membro da família desenvolvesse habilidades empresariais e considerasse desempenhar um papel na governança familiar; não podiam ser espectadores passivos.

Os papéis de governança corporativa e familiar foram claramente definidos, assim como qualificações e métodos de seleção. Os membros da família foram instruídos a se prepararem para assumir esses papéis, e a família tinha um plano claro para trazer a próxima geração. Tudo fazia parte de um programa ativo de educação e desenvolvimento familiar.

A criação de um banco familiar.

As empresas familiares geralmente têm fundos de investimento, e muitos dos membros mais jovens da família que entrevistei puderam participar das decisões sobre a construção do portfólio, por exemplo, para refletir os valores ESG. Além disso, havia um processo para os membros da família trazerem ideias de negócios, e até mesmo seus próprios negócios, para a família. Como algumas famílias venderam seus negócios herdados e se tornaram famílias investidoras, a geração mais jovem recebeu a tarefa de liderar a família em novas oportunidades de investimento. Em algumas famílias, a geração mais velha cuidava dos negócios herdados, enquanto a geração em ascensão se tornava investidora social. Esta oportunidade foi oferecida com verificações e contrapesos apropriados, muitas vezes envolvendo conselheiros não familiares para ajudar a garantir que os esforços fossem bem-sucedidos. Os membros mais jovens da família podiam acessar a riqueza da família para ideias empreendedoras, mas também eram responsabilizados por como ela era usada.

À medida que o legado de liderança empresarial e empresarial da geração fundadora dá lugar a uma nova geração, eles entram na transição de um único líder com um negócio próspero para uma nova era onde há vários proprietários familiares relacionados e muitas vezes precisam criar um caminho para reconsiderar em que negócio eles estão, quais objetivos desenvolver e como eles vão fazer isso. A segunda transição é geralmente assumida por membros da segunda e terceira geração, que se tornam empreendedores e pioneiros. Sua liderança é menos visível que a do fundador, mas não menos importante.

Aumentar a riqueza de uma família não acontece apenas pelas circunstâncias ou imitando o sucesso da geração fundadora. Cada nova geração de uma família de negócios deve se reinventar, e a reinvenção acontece a partir de um grupo de proprietários de próxima geração capazes, comprometidos e colaborativos. A geração mais velha deve prepará-los e confiar neles para continuar o legado à sua maneira. Quando estiverem prontos para serem líderes, a herança familiar pode continuar a crescer de uma geração para a outra.

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